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德旭投资集团OA系统建设：10oa典型客户（二）

发布于 2016/9/12 16:27

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【项目背景-德旭投资集团简介】    Background

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江苏德旭控股集团有限公司是一家新兴的投资集团公司，子公司含地产公司和金融服务公司，在重庆和南京均有大型地产项目，其中重庆项目所在的重庆江山多娇房地产开发有限公司成立于2005年，公司现有中、高级职称的专业技术人员占总人数的53%，在专业团队带领下公司正在全力打造重庆一流的别墅项目。南京地产项目位于8号线沿线，为高档写字楼和酒店式公寓综合体，目前在处于规划阶段。

房地产行业的管理形态决定了信息化管理的难点，包括决策层如何落实经营目标、如何减少经营风险，管理层如何提升执行效率、如何实现跨区域的协作，操作层如何明确工作职责、如何高效完成任务等等。随着各项业务快速发展，人员规模大幅扩张，异地办公大量存在，母公司与子公司之间的业务沟通和管理亟待强化。同时多项目、多元化、多业态以及多级管理架构对业务数据统计的真实性、准确性、时效性带来影响。不仅如此，基础数据与业务过程各自为政，缺少经营主线串联各业务环节，项目管控有弱化的迹象。显而易见，集团原有的信息化系统已经不能满足企业运作和管理需求。

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【实施过程】    Content

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德旭管理层对国内多家协同OA和管理厂商进行调研，仔细对比选型，最终二进制软件公司的主打产品10oa协同管理系统，以强劲的业务流程梳理能力、最佳的产品界面体验以及跨系统的业务集成能力，获得广泛认可并最终签约。

此次合作，二进制公司以财务、行政、项目等业务流程为核心，以沟通交流、信息中心、知识文档等为支撑，为德旭集团个性化打造跨地区、跨部门、跨单位的一体化协同运营平台。二进制公司10oa系统的平台化和可扩展性，为此提供了有力保障，尤其是专业级的业务流程梳理和监管工具，能够满足不同房地产公司的个性化需求。

实施具体内容如下：

  一、搭建微信营销与会员管理平台
构建后台信息发布和管理子系统 、前台展示与微信推送子系统 、会员自主管理和关系管理子系统 、会员积分和奖励管理子系统 、会员操作流程化管理子系统，这些体系的建立是对信息进行组织、管理和推送，达到全员营销的目的。虽然这五个系统“各司其职”，但得益于Colloa的平台化特色，使其形成“五子系统一平台，前后台一体化”的局面,实现统一管理。

 

二、以项目计划为核心，动态管控进度
10oa项目管理子系统，全方位应对德旭当前项目计划管控力度弱化的现状。在进行项目管理时设立两把标尺：预计与实际。预设的值：实施周期、工作量、成本等为一个标杆，是静态的。再将计划层层分解为多级任务，实现动态跟踪，并实时展示进度。这一过程中不同任务执行轨迹都会产生数据，这些动态数据与之前的静态指标一经对比，直观的展示差距，帮助企业实时管控项目各个环节。  
 

三、以流程为引擎，全面管控销售过程
根据集团营销制度、权责体系及流程规范，10oa帮助其梳理出工作流审批流程并在使用时加以固化。这样一来，权责体系更加规范明确，也增加了业务变更的透明度。从销售的角度来说，所有项目的销售过程必须通过在线审批执行（包含：合同审批、付款审批、项目部周计划审批、行政审批等），通过系统出具报表，并用于区域及城市公司营销例会，实现销售回款实时可知、可控。从另一个角度看，审批流程也是联系子公司与集团公司、不同部门、不同项目的关系纽带。  
 

 

四、标准化建设，支撑集团业务规模快速增长
标准化是影响项目开发速度和周转率的重要因素。借助10oa系统中的标准模板，如业务管理模板、合同模板、组织结构模板、产品库模板、微信发文模板等，以及前期系统应用梳理出的业务和职能标准流程，可快速建立标准化。一方面，不同的项目可以利用集团制定的业务标准化模板，吸收其它项目的成功经验，实现标准化业务可执行可复制；同时，子公司利用过程数据，沉淀工作成果，供其它项目复用，形成知识在集团内部的不断流转；当然，针对具体不同状况，10oa灵活的应变能力也能辅助标准化建设，使集团公司的业务发展“0”障碍。

 

  
 

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【实施效果】    Result

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目前10oa系统已经安装部署完成，进行了一期几十个流程的梳理和设计，进行了全员使用培训和业务流程梳理培训，从而快速进入了上线运行状态。得益于10oa系统强大而全面的流程梳理工具，后续客户还可以持续地自定义业务流程，持续支撑业务发展。

此次合作也为德旭集团在业务管理、集团掌控、项目控制等多方面带来了显著改善：

• 平台搭建之后，德旭管理层得以站在更高的层面，以战略全局观统筹整合业务系统，厘清业务逻辑，在各业务系统间实现业务与数据的联动，改变过去系统与数据间相对独立的现状，实现以经营管理为主线业务链条打通与串联，打破业务孤岛，最终为管理层和经营决策服务。
• 集团总部与子公司实时互动，无论是在管理层面还是具体到业务，都是“0”距离、“0”误差。对总部而言，实时掌握全国项目动态，做到“风险可控、数据可知”，而分公司则通过标准化业务运营实现“管理可控”。
• 项目实施过程中，所有环节在动态中实现可控。同时，项目成本、销售、客户、产品等积累的数据逐渐沉淀数据库，有利于新城市项目的投资决策和高效项目运营，为集团公司的长远发展打下夯实基础。